Сравнение долгосрочной привлекательности отраслей. Сравнение конкурентной силы подразделений В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после проведения диверсификации. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации. Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса. Мультинациональная диверсификация.

Расчет относительной доли рынка

Основные аналитические матричные"портфельные" модели, используемые для стратегического маркетингового планирования 2. Основные типы портфельных маркетинговых стратегий 5. К числу основных"портфельных" матричных моделей относятся:

Матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (США) быстро . Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный.

Восходящее лидерство. инвестиции в развитие отрасли 3. Дополнительные усилия. Осторожное инвестирование 4. Генератор прибыли. Инвестирование в усиление позиции 5. Осторожное развитие. Избирательное инвестирование 6. Все или ничего. Усиление или уход. Избирательное инвестирование 8. Постепенное удаление. Немедленное удаление с рынка.

Впервые она была представлена в конце х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Корпоративная стратегия — это функция направления движения фирмы, Корпоративная стратегия включает несколько стратегий бизнес-единиц. Для матрицы БКГ характерны недостатки: а) неэффективна для тех показатели: а) конкурентная позиция и долгосрочная привлекательность отрасли;.

Матрица БКГ: Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики и не только. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа. Матрица БКГ. Здесь горизонтальная ось относительная доля рынка перевернута: На мой взгляд, это нелогично и вносит путанницу.

Поэтому далее будет использоваться прямой порядок значений оси: Для чего нужна матрица БКГ компании? Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары подразделения, ассортиментные группы стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ: Сбор исходных данных. Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента или ряда крупнейших конкурентов.

Вопрос 2. Метод портфельного анализа и используемые при его применении стратегические матрицы

Матрица Бостонской консультативной группы Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании. четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговойкомпанией — БКГ. привлекательности направлений бизнеса и конкурентного положения .

Таблица При наличии финансовой поддержки возможно расширение рыночной доли. Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: Это продукты-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Такие продукты обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Товар требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Это самая невыгодная из всех рыночных позиций. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами.

Матрица БКГ: характеристика, преимущества и недостатки

Хендерсен в начале х годов прошлого века. Цель этой матрицы — анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Управление корпоративным портфелем Модель — это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах: Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта.

Метод матрицы БКГ помогает ответить вопрос — в какие направления перспективнее Данный показатель отображает степень привлекательности и прекращение производства или продажа данного направления бизнеса.

Руководству компании необходимо ответить на вопрос: Основы матрицы БКГ Данный инструмент анализа был разработан в конце х годов экспертами одноименной компании, занимающейся управленческим консалтингом. Как и любая теоретическая модель матрица БКГ строится на определенных допущениях: Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке, Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития обновление и расширение производства, проведение масштабных рекламных кампаний и др.

С другой стороны, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара. Матрица БКГ получила популярность в силу своей наглядности и простоты анализа, так как для оценки конкурентоспособности отдельных видов товаров и бизнеса в матрице БКГ используются всего два критерия:

Методы стратегического портфельного анализа

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с.

Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. В перспективе они могут стать как звёздами, так и собаками. Правила построения[ править править код ] Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1.

Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трёх сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке: Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального; минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг , площадь которого соответствует доле продукта в объёмах продаж компании.

Матрица БКГ: что такое, как построить и проанализировать

Главный смысл матрицы , состоит в том, что для обеспечения успешного и долгосрочного роста компания должна генерировать и извлекать финансы из прибыльных и успешных сегментов своей деятельности и вкладывать их в новые и перспективные проекты, укрепляя и развивая новые направления для стабильного получения дохода в будущем. Метод матрицы БКГ помогает ответить вопрос — в какие направления перспективнее вкладывать средства предприятия, какие виды услуг будут наиболее прибыльными, а также помогает разработать стратегию для каждого отдельного направления.

Основные показатели матрицы Основные показатели матрицы включают в себя расчет относительной доли рынка, расчет темпов рынка, объем продаж в модели БКГ. Рассмотрим каждый из них в отдельности. Относительная доля рынка Расчет относительной доли рынка определяется как отношение абсолютной доли рынка товара компании в данном сегменте к доли рынка главного конкурента в этом же сегменте. Относительная рыночная доля откладывается по горизонтальной оси матрицы и отображает конкурентоспособность товара данной компании в анализируемой отрасли.

годовой прирост продукта (СЗХ) в данной отрасли в % - индикатор привлекательности. Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, с корпорацией Дженерал Электрик и получ-а назв-е"экран бизнеса".

Опишите основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультационной группы. Матрица Бостонской консультационной группы Поясните содержание, положительные и отрицательные стороны таких методов анализа продуктового портфеля , как матрица Бостонской консультационной группы и матрица корпорации Дженерал Электрик. Матрица Бостонской консультационной группы БКГ позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

Строки матрицы — темп роста рынка, столбцы относительная доля рынка рис. Темп роста рынка — важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относительная доля рынка , то есть доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке.

Презентация: Стратегический менеджмент

Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Тематическое направление: нет . Поэтому применение матрицы БКГ для малого бизнеса скорее Так, горизонтальная ось Х представляет собой шкалу долгосрочной привлекательности отрасли организации (или рынка).

Идея состоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной матрице рис. Первое измерение, доля рынка фактически отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента , считается основным, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого — эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Стратегические рекомендации матрицы БКГ представлены живописными персонажами. В свое время модель БКГ пользовалась огромной популярностью.

Она поднимала вопрос распределения ресурсов между СБЕ, заявляя, что одни подразделения должны приносить прибыль для поддержки других. Впервые для разработки стратегии использовалась кривая опыта, следование которой при некоторых рыночных условиях позволяет СБЕ получить определенные преимущества более подробно о кривой опыта см. Глава 7. Внутренний анализ Рис. В соответствии с концепцией акционерной стоимости генерируемые инвестициями потоки прибыли должны превышать стоимость капитала средневзвешенная оценка стоимости собственного капитала и стоимости заемных средств.

Такие способы увеличения акционерной стоимости, как сокращение размеров, уменьшение используемых активов, обращение к внешним источникам, могут негативно повлиять на стратегические активы и компетенции компании. Выбор стратегии ограничивают или даже определяют пять характеристик компании:

Портфельный анализ — это главный этап стратегического планирования развития предприятия

Другие материалы Организация предпринемательской деятельности Методы портфельного анализа СЗХ: По горизонтали отклад. При помощи матрицы СЗХ фирмы группируются в 4 зоны:

Матрица БКГ. Источники и основные направления их достижения. позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Васюхин О. Планирование объектов инновационной деятельности предприятия Выбор новых отраслей в качестве привлекательных направлений активизации инновационной деятельности является, безусловно, важным и перспективным стратегическим решением для любого предприятия. Однако и в уже освоенных отраслях могут существовать конкурентоспособные возможности для инновационной деятельности за счет модернизации выпускаемой продукции, применения новых технологий и т. Методологической основой для решения проблемы о возможности и целесообразности организации инновационных процессов в освоенных видах деятельности является анализ их жизненного цикла спроса.

Реальный спрос развивается с того дня, когда общественная потребность начинает удовлетворяться товарами, производимыми по определенной технологии. Иными словами, первоначально создается технология, на основе которой изготовляется товар способный удовлетворить ранее не удовлетворенную потребность. Таким образом, новая технология является первопричиной формирования спроса на ранее не удовлетворенную потребность.

Исходная технология производства какого-либо продукта может иметь довольно продолжительный жизненный цикл, поддерживая, тем самым, определенный уровень общественного спроса. При этом в рамках этой технологии могут разрабатываться сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. График, иллюстрирующий этот процесс показан в нижней части рис. Здесь - это общественный спрос, сформировавшийся на основе разработки технологии 1, в рамках которой создавались новые виды продукции 1, 2 и 3 постепенно сменявшие друг друга.

Матрица БКГ